המשק חזר לשגרה, העובדים לא ממש - הפער שמעסיקים עדיין לא רואים

מבצע "שאגת הארי" מציב את המשק הישראלי בפני אתגר מורכב בהרבה מזה שנדמה במבט ראשון. על פני הדברים, התמונה נראית ברורה: הנחיות פיקוד העורף מאפשרות חזרה לפעילות, מקומות העבודה נפתחים, והמערכת הכלכלית מנסה לשוב למסלולה. אלא שמתחת לשכבת הסדר הפורמלי מתקיימת מציאות שונה לחלוטין, שבה השגרה חזרה בעיקר על הנייר.

עבור חלק ניכר מהעובדים, תנאי החיים הבסיסיים טרם התייצבו. מערכות חינוך פועלות באופן חלקי או אינן פועלות כלל, בני זוג מגויסים לשירות מילואים, התחבורה הציבורית אינה מתנהלת כסדרה, והעומס המשפחתי והנפשי מצטבר. לכך מצטרפת מציאות מתמשכת של לילות ללא שינה רציפה והתמודדות עם אזעקות בשעות שונות של היממה, לעיתים ללא התראה מספקת, וכן החשש המתמיד מפני אזעקה בדרכם לעבודה או ממנה. במציאות זו, הדרישה "לחזור לשגרה" אינה נתפסת כחזרה טבעית, אלא כניסיון להלביש מסגרת ארגונית על מציאות שאינה מתיישבת עמה.

מעסיקים רבים פועלים בתום לב ומתוך אחריות כאשר הם מבקשים לחדש את הפעילות העסקית. ההסתמכות על הנחיות פיקוד העורף מספקת להם עוגן נורמטיבי ברור ומאפשרת קבלת החלטות בתנאי אי-ודאות. אלא שהיצמדות למסגרת הפורמלית, חשובה ככל שתהיה, אינה נותנת מענה מספק לפער שבין המדיניות לבין תנאי החיים בפועל.

פער זה מקבל ביטוי ברור בתקשורים ארגוניים המופצים בימים אלה לעובדים. במסרים אלה מודגש, לא אחת, כי בהתאם להנחיות ניתן לשוב לעבודה במשרדי החברה וכי יש חשיבות לשמירה על שגרה ארגונית. המסר, כשלעצמו, לגיטימי ואף מובן. ואולם, כאשר הוא פוגש מציאות שבה עובדים מתקשים להגיע למקום העבודה בשל נסיבות אובייקטיביות, הוא עלול להיתפס כמנותק, ולעיתים אף כמעביר את נטל ההתמודדות מן המערכת אל הפרט.

בפועל, מתארים עובדים תמונה מורכבת יותר: דרישה להגיע למשרדים חרף שיבושים בתחבורה הציבורית, היעדר מסגרות חינוך או עומס משפחתי שאינו מאפשר התנהלות רגילה. במקרים אחרים, מוצעים פתרונות פרטניים: עבודה מהבית בכפוף לאישור מראש, ניצול ימי חופשה צבורה או היעדרות, גם כאשר מדובר בקושי רחב שאינו ייחודי לעובד מסוים.

כאן בדיוק מתחדדת הבעיה: לא בכך שההנחיות אינן ברורות, אלא בכך שהמציאות אינה נכנסת לתוכן. ככל שהפער בין המדיניות לבין היכולת המעשית ליישמה גדל, האחריות לניהולו אינה נעלמת, אלא משנה מיקום. במקום להישאר ברמה הארגונית, היא עוברת אל העובד הבודד, שנדרש "להסתדר" בתוך מציאות מורכבת.

בהקשר זה מתחדדת גם השאלה הכלכלית. עובד שאינו מתייצב לעבודה, גם אם בשל נסיבות שאינן בשליטתו, נדרש לא אחת לשאת בתוצאה בדמות ניכוי שכר או ניצול ימי חופשה. בהיעדר מתווה ברור מצד המדינה, האחריות אינה מוסדרת באופן מלא, והתוצאה בפועל היא כי הנטל מועבר אל העובד הבודד. כך נוצר מצב שבו איש מהגורמים, לא המדינה ולא המעסיקים - אינו נושא באופן מלא במחיר, והעובד הוא זה שנדרש להתמודד גם עם ההשלכות הכלכליות של הפער.

השלכה זו אינה תפעולית בלבד, אלא נוגעת בליבת יחסי העבודה. השאלה אינה רק כיצד להבטיח רציפות תפקודית, אלא מהו היקף האחריות של המעסיק במצבים שבהם המגבלות הן גם חיצוניות - ביטחוניות, משפחתיות ויומיומיות. הדין הקיים מספק כלים מסוימים להתמודדות עם מצבי חירום, אך אינו נותן בהכרח מענה מלא למורכבות הנוכחית, ובכך מותיר מרחב שבו שיקולי סבירות, הוגנות ואיזון אינטרסים מקבלים משקל מכריע.

בתוך מרחב זה נבחנות הנהלות הלכה למעשה. בתקופות שגרה, יחסי העבודה מתנהלים לרוב על בסיס הסכמות ונורמות ברורות. לעומת זאת, בתקופות חירום מתפתחת נטייה טבעית לפעול באופן חד צדדי יותר, מתוך צורך בקבלת החלטות מהירה. ואולם, היעדר מנגנוני איזון מתאימים עלול להוביל לשחיקה הדרגתית של האמון הארגוני.

שחיקה זו אינה מתפרצת בהכרח בזמן אמת. פעמים רבות, העובדים ממשיכים לתפקד ואף מגלים הבנה למצב. ואולם, התחושות הנצברות אינן נעלמות; הן מלוות את הארגון גם לאחר סיום המשבר ומשפיעות על מערכות היחסים, על נכונות לשיתוף פעולה ועל יציבות ארוכת טווח.

מכאן שמבצע "שאגת הארי" אינו רק אירוע ביטחוני נקודתי, אלא גם מבחן עומק לשוק העבודה. הוא בוחן את יכולתם של ארגונים לגלות גמישות אמיתית, לנהל מורכבות, ולהבין כי "חזרה לשגרה" אינה רק שאלה של עמידה בהנחיות, אלא של התאמה למציאות חיים משתנה.

הנהלות שיבחרו לראות במצב הנוכחי סטייה זמנית עלולות לפספס את התמונה הרחבה. עבור עובדים רבים, אין מדובר בחריגה חולפת, אלא במציאות המחייבת התאמות עמוקות יותר באופן ניהול העבודה.

מכאן נדרשת התאמה גם בגישה הניהולית. הפתרון אינו טמון בהקשחת מדיניות או בהעברת האחריות אל העובד, אלא ביצירת מנגנונים גמישים המותאמים למציאות. בראש ובראשונה, נדרשת הכרה בכך שהקושי אינו נקודתי אלא מערכתי, ולכן גם המענה צריך להיות מערכתי, כזה שאינו מותיר כל עובד להתמודד לבדו עם הפער.

במישור המעשי, המשמעות היא הרחבת מרחב הגמישות, ובפרט מתן אפשרויות עבודה מרחוק באופן רחב יותר; הימנעות מהסתמכות יתר על פתרונות פרטניים כגון חופשה כפויה; וקיום דיאלוג אמיתי עם נציגות העובדים במקום העבודה במטרה לייצר הסכמות מותאמות לתקופה. לא פחות חשוב מכך, נדרשת שקיפות, בהבהרת גבולות האפשר והבלתי אפשרי, לצד נכונות אמיתית להקשיב ולבצע התאמות.

חשוב להדגיש כי האמור אינו רלוונטי רק למקומות עבודה שעובדיהם מאוגדים. דווקא בארגונים שבהם אין נציגות עובדים, הפער בין מדיניות למציאות עלול להיות חריף אף יותר, שכן העובדים נותרים לעיתים ללא מסגרת מתווכת שתסייע בגיבוש פתרונות מערכתיים. במצבים כאלה, האחריות הניהולית ליצירת מנגנוני הקשבה, גמישות והתאמה אינה פוחתת אלא מתחדדת. בהיעדר דיאלוג מובנה, נדרשת הנהלה יוזמת, שמזהה את הקושי ומגיבה אליו באופן פרואקטיבי, ולא רק נקודתי. במובן זה, היעדר ועד עובדים אינו מפחית את הצורך בניהול יחסי עבודה, אלא רק משנה את האופן שבו הם מתנהלים.

כאן מתחדד ההבדל בין ניהול תפעולי לניהול אסטרטגי. בעוד שהראשון מתמקד בהחזרת המערכת לפעולה במהירות, השני בוחן האם המערכת עצמה מותאמת למציאות שבתוכה היא פועלת.

הבחירה בין שתי הגישות אינה תיאורטית. היא תשפיע באופן ישיר על רמת המחויבות של העובדים, על היכולת לשמר יציבות ארגונית, ועל איכות יחסי העבודה ביום שאחרי.

בסופו של דבר, השאלה אינה האם המשק חוזר לשגרה, אלא איזו שגרה נוצרת בפועל והאם היא בכלל יכולה להחזיק לאורך זמן.

עו״ד אלי כהן הוא שותף מנהל במשרד בנימין (בני) מ. כהן ושות׳, המתמחה במשפט העבודה הקיבוצי והפרטי, ומלווה ועדי עובדים וארגוני עובדים מובילים במשק.

 (בשיתוף CofaceDBI)