עולם היח"צ, האסטרטגיה וניהול המשברים עבר שינויים בעשור האחרון, במיוחד עם כניסתן של הרשתות החברתיות. משרדים ותיקים נסגרו, חדשים נפתחו, ולפעמים זה נדמה שאחד המשרדים היציבים ביותר בתעשייה הוא בן חורין-אלכסנדרוביץ', בין הגדולים בענף אם לא הגדול מכולם, ומאחוריו 15 שנות פעילות עם לקוחות משמעותיים במשק במו שטראוס, פוקס, אלטשולר-שחם, סופר -פארם, קרפור, סולאראדג', לתת והאוניברסיטה הפתוחה ועוד רבים.
 

עוד ב-

בשורה אדירה לנהגים: זה המהפך הדרמטי שיעבור כביש 6

לכתבה המלאה

מייסד המשרד, איתי בן חורין, הוציא לאחרונה ספר חדש בשם "ניהול משברים", ומצאנו הזדמנות טובה לראיין את אחד מבכירי התעשייה שמאחורי הקלעים. מה השתנה בענף בשנים האחרונות, איך בוחרים לקוח, מהי הדרך הנכונה לנהל משבר, וגם אציין שלפני שנתיים בדיוק ראיינתי את השותפה של איתי, טל אלכסנדרוביץ' - ומעניין יהיה להשוות בין התשובות של מי שמייצרים זוגיות-עסקית משותפת בלתי רגילה שמחזיקה המון שנים, ואיך זה שאחרי כל כך הרבה שנים עם עשרות עובדים, מוצאים את עצמם השניים עדיין קמים כל יום הרבה לפני עלות השחר כדי להכין בעצמם את ההכנה ללקוח.

איתי בן חורין, עופרה שטראוס וטל אלכסנדרוביץ'. צילום ענבל מרמרי

מה השתנה בתחום היח"צ והאסטרטגיה וניהול משברים מאז 2008 עד היום. המצב נשאר אותו דבר? האתגרים השתנו? 

"דבר ראשון, משברים תמיד יהיו. גם בספר שלי אני מציין משבר היסטורי של משה רבנו, עם משבר מנהיגותי פר אסקלנס שהוא הלך להביא את לוחות הברית ולפניו היה עגל הזהב. האקט של שבירת הלוחות היה אקט תקשורתי, למשל. אז לא היה וואטסאפ או טלוויזיה וזה היה אירוע תקשורתי מאוד עוצמתי. משברים אז תמיד היו וזה ולא חדש. מה שחדש זה המהירות והרב ממדיות. כשהתחלתי את הקריירה בשנת 2000, היו עיתונים חזקים וטלויזיה ורדיו ולא היו רשתות חברתיות. גם כשהקמנו את החברה בשנת 2008 עוד לא הייתי בטוויטר (הצטרפתי בשנת 2009), וישנם הבדלים משמעותיים מאז. לדוגמא, משבר שקרה בסניף של סטארבקס בשנת 2018 כשהגיעו שני שחורים לסניף ובסופו של דבר נאזקו על ידי המשטרה וזאת בזמן שהמתינו למכר. בעבר זה סיפור שהיה נשאר ברמת הסניף ומאוד שולי. בעידן שלנו, ב-5-6 שנים האחרונות, מיד הסובבים היו מצלמים וזה היה עולה לרשת. 

לכן השינוי בעקבות הוא לא במהות אלא השינוי הוא שאין אמת מוחלטת אלא זה תלוי מי המדבר, מה הוא קורא, במה הוא צופה וזה הופך את העבודה למאתגרת וצריך להתאים את הסיפור שלך למקום שבו הוא מסופר. בשנים הקרובות זה הולך להיות עוד יותר חמור עם הבינה המלאכותית והיכולת לייצר סרטון פייק, והקרב על האמת יותר מסובך. מילת המפתח בכל ניהול המשברים היא: אסור לשקר. במהלך קריירה של 20 שנה ואפילו יותר, אנחנו במשרד לעולם לא משקרים וזה יתרון. ברור שאנחנו מנסים להדגיש את מה שרוצים ולא נדגיש את מה שלא רוצים, כמו בדו"ח כספי שמבליטים מה שרוצים להבליט ופחות דברים אחרים, אבל אנחנו לא נכתוב דברים שלא נכונים".

ספרו של איתי בן חורין "ניהול משברים". צילום: יח"צ

בן חורין מדייק את המשפט האחרון, וזה בכל הקשור לשאלה שלי איך עובדת האינטראקציה עם הלקוח. האם זה כמו בעולם הפלילי במשפט שהמטרה היא להוציא את הלקוח זכאי לא משנה מה, או שצריך בסיס עובדתי? "צריך לדעת לקבל את האינפורמציה מהלקוח, לעבד אותה ואחר כך 'למכור אותה', זה הבסיס. בפן הכי בסיסי אתה מלווה את המהלך גם בטוב וגם ברע גם בהגנה וגם בהתקנה. בפן היותר מהותי, האסטרטגי, אנחנו שותפים אסטרטגים של הלקוח שלנו בדרך שלהם. להגשים את המטרות שלהם באמצעות התקשורת, זה החזון. בין אם זה לקוח עסקי, ציבורי, חברתי, פוליטי או מוסד אקדמאי וכן הלאה שרוצה לקדם את עצמו או את החברה שלו, התפקיד שלנו זה לעזור לו באמצעות התקשורת. יש מקומות שזה בא דרך יח"צ או דוברות, יש דרך ייעוץ אסטרטגי ויש דרך ניהול משברים. הכול פרקטיות בתוך עולם התקשורת שמתבסס על תוכן".

איך מנהלים נכון משבר בעצם? זה עניין של ניסיון? יש מדריך כתוב שאפשר לנסח?
"זה שילוב של ניסיון, מחקר ועבודת צוות. זה גם עניין של הבנה של הסיטואציה אם באותו הרגע אתה מרגיש שעכשיו נכון ללקוח להתראיין או להיפך. לפעמים הלקוח אומר שהוא חייב להגיב בתקשורת, לדבר, שישמעו את מה שיש לו לומר, ואני אומר לו שאני מבין הסיטואציה אבל דווקא עכשיו צריך להישאר בשקט. יש כאלה שאומרים 'אף אחד לא הצטער על הריאיון שלא נתן' או 'אין כזה דבר פרסום שלילי', אבל אני אומר שכל מקרה לגופו. אין לזה מדריך. לפעמים הדרך הנכונה היא לתקוף, לפעמים להתגונן. אבל כן המידע עובר. המנהלים שלנו מעבירים במהלך היום-יום את הפרקטיקות וה-DNA של החברה לעובדים. אבל בסוף בסוף, כשמגיעה הסיטואציה של יועץ תקשורת מול עיתונאי הוא נמצא שם לבד, וכאן האתגר".

כל לקוח כשר? אתם עובדים עם כל מי שיציע תמורה כספית?
"יש לנו גבולות מאוד ברורים. למשל פנו אלינו לקוחות על הטרדות מיניות במשפחה או לקדם מכירה של דברים שהם על סף הלא-לגיטימי. אנחנו לא עובדים עם כאלה לקוחות. כל אדם שעובד צריך להרגיש בנוח עם הלקוח שלו, וגם לקוחות שלקחנו - היו לנו יועצי תקשורת שאמרו לנו נקודתית שהם מרגישים לא נעים לעבוד עם כאלה לקוחות וזה הוביל לשינוי. אנחנו מכבדים וזה לגיטימי. יש לנו תמונה במשרד של הסלון עם תמונה של הירח חצי מואר וחציו לא-מואר, והמסר הוא שאנחנו עובדים בתחום המואר. יש מספיק שעובדים בצד האפל, אנחנו לא. אני לא אומר שכל לקוחותיי הם ל"ו צדיקים, יש עסקים ויש אינטרסים, אני מי שאצלי הם אלו שאני מאמין להם שהם באים לעשות טוב".

יש לקוחות שלא באג'נדה הפוליטית שלכם אז הם ייפסלו?
"בכלל אנחנו עם פחות לקוחות פוליטיים. לפני כמה שנים היינו עם מפלגות ופוליטיקאים אבל זה לא בשוטף. לוקחים קמפיינים ל-4-5 חודשים. יש לנו 170 לקוחות ביום ויום ויש מספיק עבודה קשה. הפוליטיקה מאוד מעניינית אבל היא דורסת הרבה מהדברים שאנחנו עושים ביום-יום ולכן לוקחים רק נקודתי סביב קמפיינים".

באופן נדיר בתעשייה אתה וטל אלכסנדרוביץ' מנהלים זוגיות עסקית ארוכה, איך זה עובד?
טלי היא השותפה המושלמת. היא שילוב נדיר של גם להיות הכי חדה בחדר וגם הדמות שאפשר לסמוך עליה ב-100%. אין בינינו אגו ואין קרבות ואנחנו בשותפות מצויינת. יש בינינו חלוקה בחברה שיש בה 7 מחלקות, וכל אחד מאיתנו מנהל חצי. רוב הלקוחות העסקים והמשברים אצלי, ורוב החברתיים והציבוריים אצלה".

על אף עשרות עובדים מתחתיהם, בסופו של דבר איתי וטל קמים כל בוקר מאוד מוקדם כדי לסרוק את ערוצי התקשורת כדי להכין את התמצית על מה שהיה אתמול ומה יהיה היום. עד כמה מוקדם? איתי קם ב-5 וחצי וטל אפילו לפני ברבע לחמש. מזכיר מאוד את אחד הלקוחות הגדולים שלהם, הראל ויזל, שגם קם מוקדם ומקבל אצלו ב-5 וחצי בבוקר את כל מה שהוא צריך לדעת ("היחידי מכל הלקוחות שמגיב בשעה הזו" אומר איתי).

הראל ויזל, איתי בן חורין בהשקת הספר. צילום: ענבל מרמר

איך זה קורה שהם עצמם כמנהלים קמים כל כך מוקדם ולא אחד מהעובדים שיעשה זאת בשבילם? "שאלה טובה", אומר איתי ספק בהומור ספק ברצינות, "אין עליה תשובה מוחלטת. מעבר לזה שזה פשוט חלק ממי שאנחנו. לא משנה איפה אני אהיה בעולם, אני אקום בשעות האלה ואעבור על כל העיתונים והאונליין, אבל אל תדאג. עדיין יש לי חיים מצויינים, וילדים וחברים ולא חסר לי כלום. זה טבוע בנו. כמו שישנם כאלה שבלי קפה הם לא מתעוררים, אני בלי לעבור על כל העיתונים ועל כל האתרים אני לא יכול לפתוח את היום".

מה השתנה מאז שהקמת את המשרד להיום? 
"כשיצאנו לדרך בשנת 2008 עשיתי מיפוי של כל המתחרים שלנו, כל הגדלים וכל הנישות. המפה היום שונה לגמרי כמעט ב-90%. משרדים שהיו ברובם לא קיימים, חלק היו קטנים וגדלו ויש כמובן חדשים. המפה השתנתה. היום אנחנו, בגלל הגודל שלנו, נמצאים בתחרות בכל מקום, והעבודה הרבה יותר מאתגרת".

ישנם לקוחות שנשארו אתכם מההתחלה? ובכלל - להיות הרבה שנים עם אותו לקוח זה יתרון או חיסרון?
"ישנם שני לקוחות לדעתי שממש איתנו מהשנה הראשונה: 'לתת' והאוניברסיטה הפתוחה. יש הרבה לקוחות שאיתנו עשור כמו אלטשולר, טבע, מגדלי הים התיכון. יש לקוחות כמו למשל כנס הורוביץ, שהשנה הזו הייתה השנה השביעית וזו הייתה השנה הכי חזקה מבחינתנו כי הצוות שמנהל את הכנס הולך ומשתפר משנה לשנה גם ברמה המקצועית וגם ברמת עבודה הצוות. בבן חורין אלכסנדרוביץ' יש צוות ותיק של הנהלה שהכי מעט שנים מביניהם בחברה זה 7 שנים, וככה אתה מייצר צוות חזק שיודע לעבוד אחד עם השני".

כשלקוח עוזב אתכם אתה לוקח את זה אישית?
"יש פעמים שהעזיבה היא לא עניינית, כמו אם מגיע מישהו חדש לחברה או לעסק והוא מביא 'את האנשים שלו' וככה גם הם עוברים למשרד יח"צ אחר, לא בהכרח בגלל שהם טובים יותר, וכן אני מתבאס אישית בוודאי. אבל בסופו של דבר בבן חורין אלכסנדרוביץ' אין אף לקוח שהוא יותר מאחוז-שניים מהמחזור ואנחנו ככה בעצם לא תלויים באף אחד".

שאלה לסיום בנושא הזה, איך דווקא במשרד יח"צ השם הוא כזה ארוך 'בן חורין אלכסנדרוביץ'' ולא הלכתם על מיתוג של שם קצר?
"הקרדיט פה הוא לטל, היא אמרה שחייבים את השמות הארוכים כדי שאף אחד לא ישכח. בתוך החברה אנחנו משתמשים בקיצור בח"א, אבל השם הארוך עובד".

הוצאת בתקופה האחרונה ספר חדש. לא הראשון. למה עכשיו?
"בשנים האחרונות עם חברה שיש בה 55 עובדים, אני יותר ממוקדם במשברים של לקוחות ומוביל צוות נהדר. זו מחלקה שאני מאוד מעורב בה וכחלק מהתהליך של ההתמקצעות במשברים של לקוחות, אני חוקר את עולם המשברים, וכל שהעמקתי בתהליך, התגבשתי במחשבה להוציא ספר. אני אוהב לכתוב ואוהב לעשות עוד דברים מעבר רק לעבודה עם הלקוחות עצמם. הספר מנתח 20 קייס-סטאדי ובחרתי לקחת מקרים שמאוד מאפיינים את החברה מכל התחומים: עסקי, ציבורי, חברתי, איכות סביבה, פוליטי. הכול. הספר נותן מידע לאנשים שמתעניינים במשברים מכל הזוויות".

יש דוגמא למשבר לא נכון?
"אני מביא מספר למשל את משבר דליפת הנפט במפרץ מכסיקו על ידי תאגיד British Petroleum, אסון סביבתי ענק. הייתה תקלה שקרתה, אבל ההנהלה זגזגה מספר פעמים במהלך ניהול המשבר. הם רבו עם הממשל, רבו עם העובדים, רבו עם הקורבנות, רבו עם הספקים, והמנכ"ל והיו"ר במספר הופעות פומביות עשו יותר נזק מתועלת. בספר אני מתאר מה קרה, ואיך לומדים איך לא לנהל משבר. ישנם מקרים אחרים כמו במקרה של סארקבאקס ומקדונלדס עם דוגמאות איך לנהל נכון משברים".

כל משבר אפשר לפתור?
"אני אענה לך תשובה מעולם הכדורגל. יש משחקים שאי אפשר לנצח אבל אפשר לא להפסיד 6-0. יש משברים שאי אפשר לצלוח אותם בלי פגיעה. כמעט בכל משבר אפשר לצאת מה-6-0 ולסיים ב-4-3 ויש לזה הרבה משמעות. התפקיד שלנו כמנהלי משברים בכל סיטואציה זה לראות איך אפשר להוציא את הלקוח הכי טוב שאפשר. בעולם האמיתי יש לפעמים כמה אפשרויות רעות וצריך לבחור את הכי פחות רעה ולצלוח את המשבר במינימום נזק, גם אם יהיה נזק. כל משבר אתה יכול לעשות טוב ולא-טוב, אבל זה לא אומר שתנצח בו אלא אתה צריך לבנות את השלב הבא".

אחרי כל כך הרבה שנים במקצוע, מהו העתיד עבורך?
"אני בשנה האחרונה התאהבתי מחדש במקצוע. במקצוע, עם השנים, ישנם הרבה מאוד דברים שפעם היו מרגשים והפכו עם השנים להיות שגרתיים, השקות גדולות, חברות גדולות, אתה בסופו של דבר עובד עם 'השמנת' במדינת ישראל בהרבה דברים. אבל בשנה האחרונה עם כל מה שקורה במדינה, התאהבתי מחדש במקצוע כי אתה רואה כמה אתה יכול להשפיע בכל הזירות אם אתה עושה את הדברים נכון. אני חושב באמת שאין מקצוע יותר מעניין מהמקצוע שלנו, עם הורסטיליות והמיידיות שלו ובעובדה שאתה יכול לקום בבוקר ולנסוע למשרד ופתאום מתקשרים אליך על משבר ואתה מוצא את עצמך כמעט שבוא לא רואה בית ולא רואה משרד. אני לא רואה את עצמי עושה משהו אחר. לגבי הכתיבה היא כן ממשיכה ללוות אותי, ואני כל 4-5 שנים אני כותב ספר, וגם בזה אמשיך".