בעידן של שינוי טכנולוגי מואץ, אי־ודאות גלובלית ותחרות אינטנסיבית, יזמות פנים־ארגונית הפכה מאופציה ניהולית נחמדה לצורך קיומי של ממש. ארגונים שבעבר יכלו להסתמך על יתרון תחרותי יציב, על תהליכי עבודה קבועים או על שווקים מוגנים יחסית, מגלים כיום שהמציאות העסקית משתנה במהירות חסרת תקדים.

בינה מלאכותית משנה מקצועות ותהליכים, מודלים עסקיים מתחלפים בקצב מהיר, לקוחות מצפים לחדשנות מתמדת, ויתרונות שנבנו במשך שנים נשחקים בתוך חודשים. במציאות כזו, השאלה אינה רק מי הארגון הגדול ביותר או בעל ההון הרב ביותר — אלא מי הארגון שמסוגל ללמוד, להשתנות ולהתחדש מהר יותר מאחרים. 

כאן נכנסת לתמונה יזמות פנים־ארגונית. מדובר ביכולת של עובדים ומנהלים לזהות הזדמנויות חדשות, להציע פתרונות, לשפר תהליכים, לייצר ערך ולהוביל שינוי מתוך הארגון עצמו. זו יכולה להיות יוזמה לפיתוח מוצר חדש, שיפור חוויית לקוח, מעבר לתהליך אוטומטי, יצירת שירות דיגיטלי חדש או אפילו שיתוף פעולה בין מחלקות שבעבר כלל לא עבדו יחד. במקרים רבים, החדשנות האמיתית אינה מגיעה מרעיון מהפכני אחד, אלא דווקא מסדרה של שיפורים קטנים וחכמים שמצטברים לאורך זמן ליתרון תחרותי משמעותי. 

אלא שבפועל, רוב הארגונים אינם באמת בנויים לעודד יזמות. הם אמנם מדברים על חדשנות, אך בפועל מתגמלים בעיקר זהירות, הימנעות מסיכון, עבודה לפי נהלים וחוסר טעויות. העובד שמנסה משהו חדש ונכשל מסתכן לעיתים יותר מהעובד שלא יזם דבר. התוצאה היא פרדוקס ארגוני עמוק: ארגונים דורשים חדשנות, אך מענישים כל חריגה מהשגרה. כך נוצרת תרבות שבה רעיונות טובים כלל אינם נאמרים, משום שעובדים אינם מרגישים שיש להם לגיטימציה ליזום.

זו נקודה קריטית במיוחד עבור המשק הישראלי. ישראל נהנית ממוניטין עולמי של אומת הסטארט־אפ, עם תרבות המעודדת אלתור, יצירתיות, חשיבה ביקורתית וגמישות מחשבתית. אולם פעמים רבות, דווקא בתוך ארגונים גדולים, ציבוריים ופרטיים, היתרון הזה נעלם בתוך שכבות של בירוקרטיה, היררכיה ופחד מטעויות. אם ישראל רוצה לשמור על היתרון הכלכלי שלה, היא אינה יכולה להסתפק רק בהקמת חברות חדשות. עליה להפוך גם את החברות הקיימות לארגונים שמסוגלים לחדש מבפנים.

החשיבות של יזמות פנים־ארגונית חורגת הרבה מעבר להצלחה של חברה בודדת. כאשר ארגונים יודעים לחדש מתוך עצמם, הם מעלים פריון, משפרים שירות, מקטינים בזבוזים, מגיבים מהר יותר לשינויים ומייצרים מנועי צמיחה חדשים. זהו אינטרס לאומי של ממש. המשק הישראלי סובל זה שנים מפריון עבודה נמוך יחסית למדינות המפותחות, בעיקר בענפים המסורתיים.

יזמות פנים־ארגונית יכולה להיות אחד המפתחות המרכזיים לצמצום הפער הזה — באמצעות אוטומציה, שיפור תהליכים, שימוש חכם בטכנולוגיה והעצמת עובדים שמכירים את הבעיות מהשטח טוב יותר מכל יועץ חיצוני.

אלא שכיום, מרבית מנגנוני התמיכה של המדינה ממוקדים כמעט בלעדית ביזמות חיצונית, כלומר בהקמת סטארט־אפים וחברות חדשות. ישראל השקיעה במשך שנים רבות ובצדק בבניית סביבה מפותחת של הון סיכון, חממות טכנולוגיות, מענקי חדשנות ותמריצים ליזמים צעירים. אך במקביל, כמעט שלא התפתחה מדיניות סדורה לעידוד יזמות בתוך ארגונים קיימים. זו החמצה משמעותית.

מדינה שרוצה לשפר פריון, לחזק תעשייה מקומית ולהגדיל את כושר התחרות של המגזר העסקי חייבת לחשוב גם על מנגנונים שיתמרצו חדשנות פנים־ארגונית: מסלולי סיוע לפיילוטים בתוך חברות, תמריצי מס שוויוניים להשקעה בתהליכי חדשנות ארגונית, שיתופי פעולה בין אקדמיה לתעשייה, ותוכניות הכשרה למנהלים בנושא תרבות חדשנות. לעיתים, שיפור תהליך בתוך ארגון קיים עשוי לייצר ערך כלכלי גדול יותר מהקמת מיזם חדש נוסף.

חשוב להבין גם שיזמות אינה תכונה מולדת של יחידי סגולה. אנשים יזמיים הם לרוב אנשים שמזהים הזדמנויות, פועלים גם בתנאי אי־ודאות, לומדים מהר ולא מפחדים לשנות כיוון. אבל היכולת הזו תלויה במידה רבה גם בתרבות הארגונית. עובד לא יציע רעיון אם הוא חושב שיצחקו עליו, יתעלמו ממנו או יענישו אותו על כישלון. לכן ארגון שרוצה יותר חדשנות חייב לבנות מנגנונים שמעודדים ניסוי וטעייה: מסלולים מהירים לפיילוטים, הקצאת זמן לחשיבה חדשנית, תגמול על יוזמה גם אם אינה מצליחה, וצמצום בירוקרטיה שמעכבת רעיונות כבר בשלב הראשוני.

לנושא הזה יש גם ממד חברתי חשוב הכרוך בהדרה מגדרית ובגילנות. מחקרים מראים שפערים ביזמות מתחילים לעיתים הרבה לפני שלב הביצוע. נשים, למשל, נוטות לעיתים להעריך בחסר את התאמתן ליזמות או לחשוש יותר מתגובה שלילית לרעיונות לא ודאיים. גם עובדים ותיקים חווים לעיתים מסר סמוי שלפיו חדשנות שייכת לצעירים. זו טעות חמורה. עובדים ותיקים מביאים איתם ניסיון, קשרים, הבנת שוק וזיכרון ארגוני — נכסים קריטיים לכל תהליך חדשני. החדשנות האפקטיבית ביותר נוצרת דווקא כאשר משלבים בין האנרגיה והחשיבה הרעננה של עובדים ועובדות צעירים לבין הניסיון ושיקול הדעת של עובדות ועובדים ותיקים.

בסופו של דבר, חדשנות אינה מתחילה בטכנולוגיה אלא בתרבות. ארגונים מצליחים אינם אלה שלא טועים, אלא אלה שלומדים מהר יותר מאחרים. בעולם שבו השינוי הוא הקבוע היחיד, ארגון שאינו יודע לחדש מבפנים ימצא את עצמו עסוק בעיקר בלרדוף אחרי המתחרים. לעומת זאת, ארגון שמעודד יוזמה, ניסוי ולמידה מתמדת יוכל להפוך את העובדים שלו ממבצעי הוראות למנועי צמיחה אמיתיים. וזה אולי האתגר החשוב ביותר של המגזר העסקי בישראל בשנים הקרובות.

עוד ב-

במקום לעודד עסקים קטנים המדינה הפכה אותם לפרה חולבת | פרופ' ירון זליכה

לכתבה המלאה

*הכותב הוא יו"ר המפלגה הכלכלית וראש ביה"ס לחשבונאות, כלכלה וניהול כספים בקריה האקדמית אונו.