ירון בן אלי מנכ"ל USHOPS, רוית קלוד, מנכ"לית מרס ישראל (תאגיד הממתקים הבינלאומי), ענבל רון, מנכ"לית רשת דרור בתי חינוך, ומומו מהדב, מנכ"ל ארגון מעלה לאחריות חברתית מספרים ל-ice בפרויקט מיוחד על המשברים, הכישלונות ואותן "מכות מצרים" שחוו השנה עם פרוץ הקורונה.

 ירון בן אלי מנכ"ל קבוצת USHOPS  

צילום:  ushops

שנת 2020 לא הייתה דומה לקודמותיה בשום צורה, ה'מכה' שנאלצנו להתמודד איתה הייתה סגירת השמיים. זו שנה שבה נדרשתי לנהל חברה בינלאומית שעוסקת ביבוא אישי ואשר פעילותה נשענת על היכולת הלוגיסטית לשנע פריטים מארץ אחת לאחרת בימים שהשמיים היו סגורים ומצאנו את עצמינו במצב של היעדר וצמצום טיסות ובעיקר הרבה חוסר ודאות. אתגר זה הצטרף לאתגר נוסף שהיה כרוך בהפעלת המערכים הלוגיסטיים בארה"ב ובישראל תחת מגבלות הקורונה וזאת כנגד הגידול בביקושים בקרב הצרכנים שערוץ האונליין היה ערוץ הקניות הפתוח היחיד בימים שהחנויות הפיזיות היו סגורות.

מצאתי את עצמי נדרש להמציא את הכללים מחדש מתוך הבנה ברורה שהנחתה אותי: האחת למצוא את הדרך להביא סחורות לישראל תוך שמירה על זמני אספקה סדירים זאת באמצעות עבודה מסביב לשעון לשריון טיסות ודאגה לקבלת קדימויות בטיסות נוסעים עבור המשלוחים של לקוחותינו. במקביל הרחבנו אפיקי שילוח נוספים באמצעות השילוח הימי שאפשר להעביר מוצרים כבדים וקונטיינרים. ע"י כך הצלחנו לשמר את איכות השירות ללקוחותינו גם בתקופה המאתגרת של הקורונה.

ענבל רון, מנכ"לית רשת דרור בתי חינוך וחברה בדרור ישראל

צילום: סוניה גרשפט

כמנכ"לית רשת בתי ספר, גנים ופנימיות ההודעה על סגירתה של המערכת כולה, הציבה בפנינו מספר מכות, העיקריות בהן היא ראשית חוסר האונים המוחלט וחוסר היכולת להיאחז בחוזקה המרכזית שלנו כרשת חינוכית ושלי כאמונה וכמובילה מערכת זו. היה עלי להוביל אותנו ליציאה מהבור אליו נקלענו כולנו.

אמנם חוסר האונים והשיתוק היו מנת חלקם של רבים  במערכת החינוך אך מתוך תפקידי כמנהלת רשת חינוכית היה זה באחריותי ליצור ולייצר עבור מנהלות ומנהלי בתי הספר תחושת מסוגלות אישית, לתת תוקף ומשמעות לתפקידם כאשר אין אפשרות להיפגש עם צוותי המורים ועם התלמידות והתלמידים וכמו כן להתאים ולבנות תכניות חינוכיות ולימודיות חדשות שמצליחות להתמודד, בתוך הסגרים, עם המצבים הרגשיים והחברתיים הקשים שהתקופה זימנה .כמי שרגילה להיפגש פנים אל פנים עם הצוותים החינוכיים ולנהל מערכת חינוכית שמתבססת על מפגש יומיומי מחנך ומשמעותי, נדרשתי לפעול באופן מהיר ויצירתי כדי לבנות מערכת חדשה לגמרי, תוך שמירה על העקרונות והערכים שמכוננים את " בתי הספר החברתיים". 

ה"מכה" השנייה, שהיא בעיני הקשה ביותר היא ההשפעה ההרסנית  שהותירו הסגרים על בנות ובני הנוער. הם אלו שנשאו ויישאו בתוצאות של בדידות חברתית, שקיעה רגשית ופערים בהקניית מיומנויות לימודיות בסיסיות. השנה האחרונה הדגישה עבורי ביתר שאת את הצורך של בתי הספר כמקום אשר לב ליבו הוא המפגש החברתי בין ילדות- ילדים, נערות ונערים לבין עולם המבוגרים שמביא עימו ערך מוסף רב. זה הזמן לייצר תקופת החלמה, תקווה וחיבור מחדש ללמידה, חברה, חיים ובעיקר למציאות. לאחר תקופה של תלישות, להצמיח מחדש שורשים!

מומו מהדב, מנכ"ל ארגון מעלה לאחריות חברתית

צילום: שרון עמית

מבחינתי העבודה מהבית ובלי השולחן המרכזי של המשרד עם כל הצוות היתה מכה. המשרד שלנו חם וביתי. במרכז החלל שולחן אליפטי גדול שאחוז משמעותי מהזמן אנחנו עובדים בו יחד. כל אחד בערוץ שלו/ה אבל במקביל גם עם קשב לשאלות ונושאים שאחרים עובדים עליהם. זו אוירה מאוד מיוחדת שהקורונה גדעה בבת אחת. זה היה לי מאוד חסר - גם מבחינת חווית העבודה, יכולת הריכוז וגם ביכולת העבודה הצוותית.  

מהר מאוד חזרתי למשרד. הייתי לבד בשולחן הגדול, שמתי מוסיקה, היה משהו סוריאליסטי בכל הסיטואציה. אחרי שבועיים התחיל להיות דיי משעמם... אבל בהדרגה הצוות התחיל לטפטף והצלחנו להחזיר את העבודה הצוותית. העובדה שאנחנו צוות קטן של שישה איש היתה כאן יתרון גדול. הקמנו בהמשך השנה גם אולפן במשרד וערוץ vod והזרימה של אנשים לראיונות חידשה את מאגר האנרגיה האישי והצוותי.

רוית קלוד, מנכ"לית מרס ריגלי ישראל (תאגיד הממתקים הבינלאומי)   

צילום: סיון פרג'

השנה הזו עמדנו בפני אתגר של הובלת שינוי ארגוני גלובלי בזמן קורונה, כלומר בניהול מרחוק. השינוי השפיע על כל מטה החברה בישראל הכולל כ-60 עובדים, החל משינוי בתחומי אחריות והגדרת תפקידים מחדש בתוך המטה, וכלה בקליטת עובדים חדשים, הכשרה, הדרכה וחפיפה של העובדים והכל בשלט רחוק ובאופן וירטואלי. השינוי הארגוני כלל גם הסתגלות של הצוות הישראלי בעבודה עם צוות אירופאי חדש ולדרכי עבודה חדשות.

לפני הקורונה שינויים ארגוניים היו מקבלים תשומת לב ופוקוס מערכתי, עבודה צמודה עם הצוותים באופן אישי פנים אל פנים. בשנת 2020 היינו צריכים לנהל את השינוי מרחוק, בלי לפגוש את העובדים, מה שדרש מאיתנו גמישות ניהולית, שיתוף פעולה ועבודת צוות מרחוק והסתמכות על מערכות למידה וירטואליות שקיימות בארגון וכל זאת בתקופה של חוסר וודאות ועבודה מהבית.

מצאתי את עצמי מתמודדת עם אתגרים ניהוליים חדשים, הרגשנו את החוסר במגע אנושי, בעיקר בתהליך הקליטה והגיוס של עובדים חדשים וההשקעה בגיבוש הצוות המתהווה.

אך בסופו של דבר השינוי עבר בהצלחה ואף תרם למרס, כי הוא אילץ אותנו למצוא דרכים יצירתיות שיובילו להצלחה, כמו מלווים וותיקים שלקחו אחריות על עובדים חדשים, הסתמכות ושכלול מערכות למידה וירטואליות ופעולות יזומות לתמרץ את העובדים ולהעניק להם תחושת ביטחון ועצמאות.