יש רגעים שבהם נדמה שהעולם לא רק משתנה, אלא מאבד רצף: מגפה עולמית כמו מגפת הקורונה, מתיחות גאו-פוליטית מתמשכת, תהליכי דה-גלובליזציה שמערערים שרשראות אספקה, והעמקה של סיכוני שינויי האקלים. אל אלה מצטרפת תחושה גוברת שהחריג הופך לנורמה, שתרחיש הקיצון הופך לחלק מתוכנית עבודה וש"ברבורים" אינם עוד נדירים, אלא מופיעים בתדירות ובמגוון שמאתגרים כמעט כל הנחת יסוד ניהולית.

בתוך מציאות שכזו, צריך לומר בפשטות מהי קיימות. קיימות היא היכולת של ארגון לייצר ערך לאורך זמן, תוך ניהול סיכונים והזדמנויות סביבתיים, חברתיים וממשליים, כחלק אינטגרלי מהאסטרטגיה, מהקצאת ההון ומהניהול השוטף. זו אינה שכבה נוספת ואינה תחום נפרד – זו דרך ניהול. וכפי שהדבר נכון לתאגיד, כך זה נכון למשק, לחברה ולמדינה.

כאן מתחבר רעיון מדויק שמציע יאיר אסולין בספרו "איך נולדים מחדש". בליבה ובתמצית עומדת ההבנה שמשבר איננו תקלה שיש לתקן במהירות, אלא שלב הכרחי בתהליך של שינוי. לידה מחדש מחייבת ויתור על זהות ישנה, הסכמה לאי-ודאות, והכרה שאין שליטה מלאה בתהליך. לא מדובר כאן במחיקה של העבר, כי אם בעיבוד שלו לכדי זהות חדשה, הנבנית לאורך זמן מתוך בחירות עקביות.

כאשר מתרגמים זאת לעולם הארגוני, המסקנה ברורה: אי-ודאות איננה אירוע זמני אלא תנאי קבוע. הניסיון להמתין ליציבות לפני קבלת החלטות הוא, בפועל, החלטה שלא לפעול. ניהול אחראי נדרש לפעול בתוך אי-ודאות, לזהות סימנים מוקדמים, לנהל סיכונים ולשמור על גמישות תפעולית ופיננסית.

אבל כאן נכנסת שכבה נוספת, עמוקה יותר – שכבת הזמן. קיימות מחייבת התבוננות ארוכת טווח, ולעיתים גם בין-דורית. לא רק מה נכון לרבעון הקרוב ולשנה הקרובה, אלא מה נכון לעשור הבא, ואיזה עולם אנחנו משאירים אחרינו. זהו מעבר מחשיבה של אופטימיזציה נקודתית לחשיבה של רציפות, יציבות ואמון לאורך זמן.

בהקשר הזה, הבחירה במודל בר-קיימה איננה רק כלכלית, אלא גם מוסדית. היא מבטאת אחריות של הנהלה ודירקטוריון כלפי כלל בעלי העניין, ובהם בעלי המניות של היום, אך גם כלפי אלה של מחר, כלפי עובדים, לקוחות והקהילה. ארגון שמאמץ ראייה בין-דורית מבין שחוסן איננו רק תוצאה של ביצועים, אלא של היכולת לשמר ולפתח ערך לאורך זמן, מבלי לשחוק את הבסיס שעליו הוא נשען.

המשמעות המעשית אינה תיאורטית. היא מתורגמת להחלטות – ובהן אילו השקעות לבצע, אילו סיכונים לקחת, ואילו גבולות להציב. לעיתים המשמעות היא ויתור על רווח קצר טווח לטובת יציבות ארוכת טווח, ולעיתים בחינה מחדש של מודלים עסקיים לאור שינויים מבניים.

ההיבט הכלכלי של הבחירה הזו ברור. איכות ניהול הסיכונים וההזדמנויות מתורגמת לערוצים פיננסיים ישירים כגון תזרימי מזומנים, תנודתיות, עלות הון וגישה למימון. משקיעים ומלווים בוחנים לא רק את הביצועים, אלא את היכולת להתמודד עם עולם משתנה לאורך זמן.

ובמקביל, קיימות מחברת בין ערך לערכים. לא כתוספת נורמטיבית, אלא כחלק מהלוגיקה העסקית. חיזוק שרשראות אספקה, ניהול סיכונים סביבתיים והשקעה בהון אנושי ובקהילה אינם רק "עשיית טוב". הם תנאי לחוסן מתמשך. לבסוף, אי אפשר להתעלם מהממד הרחב יותר. אותה דילמה שמונחת על שולחן ההנהלה בתאגיד, מונחת גם על שולחן מקבלי ההחלטות ברמת המדינה: בין דינמיקה פוליטית ושיקולי הישרדות קצרי טווח לבין הצורך להשקיע בתשתיות, במשילות ובערכים ארוכי טווח. מדינה שבוחרת שוב ושוב בטווח הקצר, שוחקת את יסודות החוסן שלה. מדינה שבוחרת במבט ארוך טווח, בונה את התנאים לכך שגם בעתיד יהיה על מה להישען.

כאן נבחנת מנהיגות. לא בהצהרות, אלא בהחלטות. גם בארגון וגם במדינה. המשימה ברורה: לאמץ מבט ארוך טווח, לבחון מחדש את מודל הערך, ולהטמיע שיקולים של חוסן ואחריות בין-דורית בליבת קבלת ההחלטות. לא כהצהרה, אלא כפעולה. קיימות איננה תגובה לעולם לא יציב, אלא הדרך לנהל בתוכו. השאלה איננה אם להשתנות, אלא האם עושים זאת בזמן, באופן הנכון ובצורה שמייצרת ערך לטווח ארוך ובאחריות בין-דורית.

עוד ב-

כלכלת המיומנויות: למה השקעה בהון אנושי היא התשתית הלאומית החדשה

לכתבה המלאה

*הכותב, יאיר אבידן, הוא כלכלן בכיר והמפקח על הבנקים לשעבר. כיום יו"ר הוועדה המייעצת, מרכז אריסון ל-ESG; עמית מחקר בכיר, המכון למדיניות ואסטרטגיה (IPS), אוניברסיטת רייכמן.